查看详情>> 从事项目管理的朋友都知道项目是暂时的，具有开始时间和结束时间。这也正如达尔文先生所说：任何事物都有其产生,发展和灭亡的生命周期。项目同样有其生命周期，即开始、计划、执行、结束。 项目生命周期的四个阶段，我坚信大家都知道。此时，一定会有人说，既然你都坚信我们知道，还有什么可卖弄的呢？ 原因是这样：大家都知道理论上的项目生命周期和单项目一方（甲方/乙方）的项目生命周期，很少有人研究甲方、乙方、第三方彼此间的项目生命周期关系。比如图中所示的甲方、总包方、分包方之间的关系。 由上图可知，通常甲方在项目执行阶段，总包才开始参与投标，中标后方可启动项目。如果甲方的项目不需要招投标，那么总包也是在甲方执行期间启动项目。同理，分包也是这样的情况，分包的投标、启动一定是在总包的实施阶段。而完工却不同，最先是分包方完工，然后是总包方完工，最后才是甲方完工。 也有特殊情况，当甲方的技术、管理实力不足，需要乙方（总包）协助其进行可行性研究——立项。有时甲方会象征性地支付乙方一些协助立项的费用，但更多的时候甲方不会给乙方任何费用，他们只是承诺乙方优先中标。虽然乙方（总包）与甲方同时平行开展项目，但是正式项目合同还是要等到甲方执行期间签订，即招投标中标阶段。总包和分包同样也存在这样的现象。这就存在一些风险，当乙方（总包）没有中标后，乙方（总包）前期的所有投入都将付诸东流、一无所获。 我们再分析收尾的情况，虽然分包早已完工，可是总包的项目还没有完工，所以总包经常会拖着分包不予收尾。同样，甲方项目没有完工，甲方也会拖着乙方（总包）不予收尾。实际结果往往是甲方先收尾，然后总包方再收尾，最后才是分包方收尾。这也就是许多施工单位，项目完工好多年，项目款迟迟拿不到手的原因。 看了以上分析，大家可能会责备甲方，完工不给钱。其实，之所以发展到今天这个样子，是因为分包方、承建方信誉问题造成。就像王老师曾经写的一篇文章《项目就该这样做，不看后悔一生！》，甲方多次被乙方蒙骗，所以为了保证自己的利益，他们只能等项目成果运行完全正常后，才肯给予收尾。 【总结】 正确认识项目生命周期，对科学规划项目工作，合理调配项目资源，正确管理、监控项目过程，有重要意义。    

查看详情>>     自上周发布了《当制度与道义冲突》一文，收到一些朋友的质问：你这样做，会不会有下属继续跟你呀？是不是失去了爱心传递呀？团队成员之间只能是工作关系吗？     能发这样质问的朋友，说明意识到《当制度与道义冲突》一文的不足之处。确实，笔者在《当制度与道义冲突》一文中列举了几个案例，虽然没有直接表明要维持制度的态度，但也隐含了这样一种观点。言外之意，我似乎对爱心置之不理，表现出一种不负责任的态度。其实，在实际生活、工作中，真的就不管不问这些道义和爱心了吗？   答案是肯定的，必须管，必须问！那么，如何在制度下维持道义呢？   比如，我们在上文中提到的小王，聪明，善良，为人厚道，工作认真负责，还是一位孝子。但是，他因个人家庭问题，严重影响了工作，该怎么在制度下维持道义呢？ 第一种方法，最笨拙的办法，劝小王离职，给予一定的补偿。现实中，这种做法好像常用。可能的话，帮助小王联系一家爱心机构，给予支持和帮助。 第二种方法，为小王办理待岗手续，让其在家安心处理家事。待家事稳妥后，再来单位上班。可能的话，安排一些兼职工作。 第三种方法，与单位HR沟通，暂时调整小王的岗位，让其离开项目团队，改做其他工作。如：售前、售后工作等。这种方法相对简单，易于操作。 第四种方法，调整小王的工作模式，将集中办公模式，调整为虚拟团队合作模式。 例如，在WH医药信息系统开发项目的紧张进行中，项目经理小张发觉技术经理小李工作心不在焉，于是和他私下沟通。据小李介绍：目前中小学校里，突然出现了歹徒袭击学生事件。小李的儿子所在的学校也有杀人犯闯进校园的现象，学生们都不敢上学， 许多家长辞了工作，每天陪同自己的孩子上学。小李是家里的独生子，他儿子也是独生子，小家伙长的帅气，而且学习很好，只是性格内向，胆量很小，每天都能听到他在电话另一边害怕的哭泣声，小家伙还给小李讲学校里的同学都是爸爸接送，小李的爱人也害怕去学校，小李担心儿子的安全，没有心思继续工作。小张知道小李情况后，和单位领导进行商量，建议批准小李回家探亲。领导同意了小张的建议，要求小李把工作也带回去，并通过QQ、邮件、电话，远程协助项目小组完成任务。小李临走前，把一部分工作安排给他的铁杆队友张某。小李回家后，工作没有耽误，效率反而更高了。 第五种方法，委托公司人事、行政人员协助解决家里事情，让小王安心工作。这样既帮助了小王，又体现了同事间的爱心，还促进了企业的文化建设。 我曾经工作过的公司，有这样一条不成文的规定：如果公司核心成员家中有事请假而影响工作时，人事有必要安排其他同事代为处理，释放核心成员到其工作岗位工作。 以上，是我对小王类事件的态度，供大家参考。 至于，在工作时间，员工发生意外事故。目前，劳动法、公司法、社会保障制度等都比较健全，应该按相关规定执行。当受害者的需求，超出单位的承受能力时，应该联系社会公益机构和组织。比如红十会。 从道义上讲，作为一个组织应该给予支持和帮助。然而，面对激烈的竞争，企业也要生存和发展，它必定不是一个慈善机构。再说，发生意外事故，多是因未按规定开展工作。比如，别人过马路等绿灯、走斑马线，你却偏偏要闯红灯。 总之，当制度与道义发生冲突时，一定要维持制度的完整。您可以索爱，但不要强迫别人献爱。  

查看详情>>        在我小的时候，每年春耕结束后，父亲就会带着亲戚、朋友、邻居们去城里打工赚钱，直到春节前才返乡。所有的亲戚、朋友、邻居都和睦相处，尤其在秋忙季节，大家互相帮助，其乐融融。 有一年，突然，我远方舅舅家的儿子在工地发生安全事故，年轻、帅气的表哥与世长辞。舅舅开始责备父亲，并勒令父亲找工程公司理论。经过近2个月的沟通协调，最后获得了6万5千元的索赔。又过了3个月，工程公司的另外一个工地也发生了一起安全事故。这起事故3人死亡、5人受伤，按照惯例每人赔偿6万5千元。不到半年时间，公司连续赔偿了近40万元。工程公司因资金紧缺，不得不申请破产。工程公司倒闭以后，父亲再也没有机会带亲戚、朋友、邻居们外出打工了。 大学毕业后，我进入一家IT企业，从事网络编程工作。有一天，市场部的一位女同事在家跳楼身亡，家属来单位说事，责备单位缺乏企业文化，造成员工家庭不幸，并要求给予补偿。对于我这名刚从象牙塔步入社会的共产党员，充满了爱心和善意，几次想找公司领导帮这位家属讨个公道，结果都被我的主管领导拦住了。我问他为什么不让我去？他给我讲述了他的过去。 主管领导曾在一家大公司工作，具体多大他没有说。有一次，一位同事外出办事，发生了交通事故，导致右腿残疾。公司按照相关规定给予了报销和补偿，可家属嫌少不干，每天来公司闹事儿。常务副总带头与总经理理论，我的主管领导也参与了此事，大家都说总经理刻薄寡恩，没有道义和爱心。面对如此大的压力，总经理只好让步、妥协，同意每月为其提供3000元生活费，并组织了公司募捐（真正捐款的只有几位高层领导）。1年后，公司连续发生了2起施工事故，造成3人死亡，7人残疾。常务副总再次伸张正义，公司贷款安抚了家属，补偿员工。与此同时，公司第一次出现资金紧缺，面临严重的定期伤者生活补助，在职员工的收入也受到影响，大约又维持了1年，公司不得不宣布破产，300多名职工不得不面临重新择业。 主管讲完后，他叹息一声：其实所谓的爱心，都是从自己角度出发的私心。如果真有爱心，就该考虑我们公司的发展，别让那么多人失业。 5年前，我带领了一个项目团队。成员小王，聪明，善良，为人厚道，工作认真负责，还是一位孝子。项目启动后，小王开始间断性请假，有时候要带70岁的母亲去医院看病，有时候要带2岁的儿子打疫苗。刚开始，我帮着他隐瞒请假的真相，也会帮他完成一部分工作，他用加班来弥补耽误的工作。可时间久了，请假频繁，沟通不及时，严重影响了项目进度和团队合作。 3个月后，领导找我谈话，客户找我谈话，团队成员也开始抱怨。面对公司的规章制度和对小王的道义，我常常无法抉择，是顾及这位辛苦的家庭主男，还是要考虑团队和项目利益呢？制度与道义冲突，作为项目管理者，我很迷茫。 我记得：古时候，鲁国有一项政策，即如果鲁国人在其他国家发现本国人被当作奴隶使用，可以将其赎回，回国后可以向政府报销费用。因此，很多在国外沦为奴隶的人被赎回了。有一次，孔子的一名弟子子贡在国外赎回了一个奴隶，但他并没有找政府报销费用。孔子知道后，对其进行了批评。孔子的理由是：我们不报销费用得到赞誉，这样别人就不好意思找政府报销，长此以往就没有人愿意去掏钱赎回奴隶了。有人说：“孔子不愧是圣人，他看到了表扬个别违反规则的人将会带来整个规则的破坏”。 去年冬季，一位朋友在我的群里发布了一个爱心赞助链接，我劝其删除，她在群里说我没有爱心，后来我劝其退群。事实证明，这个链接到处都有，让你赞助的银行账户都是一样的，只是事发地点不同。 前两天，群里又出现了爱心赞助的链接，我劝其删除链接，这位发布者以人格担保信息为真，引来不小的争议。为此，有人在背后说我没有爱心，刻薄，不尽人意。 试想，如果今天不制止这种链接，明天就会有大量类似的链接进入本群，最后真假爱心铺天盖地而来，我们这个学习讨论群还能存在吗？我们用破坏近400人学习环境的制度换取对一位朋友的赞助，又是一个制度与道义的抉择？这位发布者，自从入群以来，没有为群付出任何。今天，当她需要帮助的时候，和我们大谈特谈爱心，这是私爱还是爱心？ 附：有罪的人为什么被无罪释放  在1963年的某月某日，美国亚利桑那州的米兰达绑架、强奸了一位18岁的少女，美国亚利桑那凤凰城的警方不费吹灰之力，逮捕了米兰达。米兰达显然知道这次的祸闯大了，抱着坦白从宽的形态，经过几次审讯，米兰达老老实实交代了自己的恶行，不到两小时，警察们就录完了口供，米兰达在坦白文件上签字确认。（也有传说，警察利用各种手段诱惑米兰达认罪） 按照正常的法律流程，米兰达就等着法院宣判了。 奇迹出现了，不知道是受了哪位高人指点，还是自己来了灵感，或者对漫长的监禁生涯感到恐惧，米兰达突然声称，他不知道自己有沉默权。如果知道的话，他就不会坦白自己的罪行了。 原来，在1789年美国宪法生效后，很多美国人担心政府的权利太大，于是在后来的修改中，对政府做了很多限制，防止政府滥用权力，其中非常重要的一个修正案是1791年的第五次修正案。其中提到，在任何刑事案件中，犯罪嫌疑人都不能被迫自证其罪。也就是说，如果一个人被指控犯罪，那么指证的机构就要负责搜集证据，被指控的人有权保持沉默，不为别人提供证据来证明自己有罪，警察不能逼供。保持沉默的道理是，没有人能强行逼供，并根据以此获得的信息把你送进监狱，因为在压力下，你很可能屈打成招，造成冤案。 自从美国宪法第五修正案以来的200多年时间里，从来没有人提出这样的问题。司法机关认为，只要是嫌疑犯自愿招供，不存在逼供行为就没有什么问题。所以，法庭依然判了米兰达20年的监禁。但是米兰达以自己没有被告知该项权利为由，将此案上诉到了联邦最高法院。 首席大法官沃伦宣读最后的判决，最高法院推翻了州法院的判决，米兰达被释放。面对公众的质疑，沃伦大法官的解释是：根据米兰达的所作所为，应该得到20年的监禁。但是司法机关没有告诉他有沉默权，取得证据的手段不合法。判米兰达20年监禁是不公正程序产生了公正的结果。释放米兰达，虽然结果不公正，但是维护了司法程序的公正。更重要的是，结果不公正只是便宜了米兰达，而程序不公正则是司法制度出了问题。 ——来自候歌的《不可思议的判决》 1、现结怎么变成不结呢 2、项目经理VS产品经理 3、该不该报销 4、该不该报销续 5、七步化解你与牛人的冲突 6、下属犯错，不用批评，只问这10个问题，其余都是废话！ 7、给个台阶，乘机下来 8、一个好平台造就一批精英 9、人事(HR)经理收到一份应聘简历 10、沟通中，容易衍生冲突的几个词

查看详情>> 近些年，企业人才复用现象严重，岗位职责比较模糊，再加上跨界、整合、创新等激烈竞争，投资人恨不得一个员工能把公司的全部工作都承揽下来。这些都是导致产品经理、项目经理工作模糊的重要因素。那么，产品经理和项目经理到底有哪些区别和联系呢？我们逐一分析、探讨： 1、职位的诞生 在IT引进中国之前，工程由国家统筹安排，国内几乎没有项目这个概念，更谈不上项目经理职务，而产品经理多指产品生产线管理人员。 那时，企业里以市场部为老大，也就是人们常说的“市场导向”。市场部有营销人员和销售团队，营销人员负责产品的调研、规划、设计、推广等工作，销售人员负责产品、业务的落地实现。 IT发展起来以后，出现了项目。当时大家对项目的理解，就是每个客户的需求都不一样，不能简单复制，甚至需要去客户现场工作。而产品不同，只要把说明书、操作指南附带给用户，就ok了。随之而来，有了项目经理的角色。起初，项目经理由市场部销售人员担任，负责售前、售中、售后全部工作。由于市场人员不懂技术，导致沟通障碍，项目经理逐渐演变为由研发、技术人员担任，最后项目经理脱离了市场部，主要负责售中实施内容。 在互联网时代，企业推广门户网站，电子商务平台，微信公众平台等。最初，这些工作，也是由市场营销人员负责，可是营销人员不清楚技术含量和开发周期等，逐步由IT研发（后来迅速扩大到其它行业）人员担任了这一角色。因为技术人员容易转型为市场人员，而市场人员不容易转型为技术人员。 由此可见，项目经理、产品经理都是IT业的产物，彼此分担了原来市场部的一部分工作。项目经理职位先于产品经理职位产生。 2、项目生命周期中的侧重 许多项目管理类书籍，认为项目生命周期包括开始、计划、指导和执行、结束四阶段，属于项目管理阶段，通常由项目经理牵头负责完成。笔者在《项目经理沟通管理技巧与实务》一书中，增加了立项、运维两个阶段。之所以这样部署，是因为作为一个项目管理者，如果不知道项目从哪里来，为什么要开展，更不清楚自己所交付的项目实际运营情况，那么项目管理可以说是失败的。那么，从项目立项到项目交付运维整个过程，产品经理和项目经理到底各自应该负责那些阶段呢？   由上图可见，在项目正式启动前，即项目的立项阶段，应该以产品经理为主，项目经理辅助产品经理完成产品的设计和规划。从项目启动到项目收尾，应该由项目经理为主，产品经理陪同，完成项目的落地实施。当项目收尾后，项目经理和产品经理协同跟踪项目运营情况，为日后的项目规划、实施收集经验、教训。 3、分工与合作 上面介绍了产品经理和项目经理在项目生命周期中的侧重，这样他们在项目对应阶段的主导位置已明确，接下来就需要我们掌握彼此分工与合作的关系。 有人说：产品经理负责决定做什么，项目经理负责决定怎么做。 也有人说：项目经理像监制，产品经理像导演。 还有人说：产品经理负责作正确的事，项目经理负责正确地做事。 这些说法都是正确的，再具体一点就是： 在项目立项阶段，产品经理起主导作用，他负责组织、协调、领导各职能部门，共同完成新项目的定位，模型、体系的搭建，营销方案和策略的规划，风险与收益的预估等。项目经理配合产品经理，为其提供项目实施标准、要求、建议和风险等信息，帮助产品经理准确定位项目，科学搭建模型与体系，细致地识别风险，紧密估算项目效益等。 在项目启动到收尾阶段，项目经理起主导作用，领导项目团队成员，落实项目工作，及时向产品经理反馈项目实施情况，为其更好地定位、规划、设计项目提供经验和教训。产品经理要跟踪项目执行情况，及时纠正不正确的项目管理方法和技术，帮助项目经理顺利完成项目目标。 4、任职要求 产品经理负责产品的规划、设计和定位，包括市场分析、竞争对手分析、用户分析等，制定产品方案或策略，并协调产品设计、工业设计、产品研发等等。主要是围绕产品而做工作。 因此，产品经理需要非常广泛的知识，即各领域的知识储备。需要具备： 1.对社会、经济、技术、市场等的洞察能力； 2.对产品发展的战略规划能力，尤其创新能力； 3.对用户需求数据统计、调查、分析、挖掘能力； 4.对产品交互设计和UI设计的工业设计与美术功底； 5.对相关干系人的组织、协调、沟通、管理能力等。 项目经理运用项目管理的方法，对项目范围、进度，成本，质量，人力资源等的统筹安排，最终实现项目目标。主要使得产品经理的产品得以实现。 因此，项目经理需要扎实的项目管理实践经验。需要具备： 1.对项目实施工作的领导和执行能力； 2.对项目实施工作的整体把控能力； 3.对团队的组织、建设、管理、考核能力； 4.对相关干系人的组织、协调、沟通、管理能力等； 5、绩效考核 由于产品经理和项目经理，隶属不同的部门，又从事着不同的工作，所以对他们的绩效考核也是不同。 对产品经理的考核，要从产品的社会收益、市场收益、公司财务收益进行考核，同时也应该对产品的可实施性、用户体验等方面进行考核。项目实施情况是考核产品经理的主要依据。 对项目经理的考核，要从项目的市场收益、公司财务收益、团队建设、组织过程资产增量、用户满意度等方面进行考核。 [总结] 以上是产品经理与项目经理的主要区别和联系，实际工作中二者角色常有互换现象，或者职责不清现象，这些都属于正常现象。只要我们抱着把项目做好的态度，角色、界限也就不重要了。

查看详情>>        前几天，在一个论坛上有一个面试的帖子，内容如下： 如果你是总经理，某种生产用原材料，用月结结算方式和用现款结算方式购买到的价格相差近2元钱；物控部向你请示要求用现款购买此原材料，以降低产品成本。公司制度规定常用原材料结算方式一律为月结，不得用现款采购。你不想改变公司规定，又想为公司省下2元钱，真是难坏了你，于是你打算立即……？ 大家都知道现结主要有这些好处：第一，资金当日到账，不存在资金风险，防治骗局；第二，增加公司流动资金，对于现金流需求大的企业，这很重要；第三，便于管理，不需要做应收账款，无需催货款；第四，存入银行就有利息。 那么，我们看看现结怎么变成了不结的呢？ 某房产施工现场，严重缺乏工人。承建方提议每天现结工人工资，效果非常明显。不到一周时间，来了大量的工人。工人每天工作结束，马上领取当日的工资，都很开心。 突然有一天，工人下班时间到了，却没有发钱。领班的在工人面前给总包方打电话，询问缘由。对方说路上出了交通事故，等着交警处理，可能要迟到3小时。工人如果愿意等，3小时后到现场，不愿意等的，明天一块儿发。当天，有一个人家中急需要钱，坚持等了4小时。最后，领班给他支付了当日工资。 第二天下午，总包负责人提前到了施工现场，向所有工人道歉昨天没有兑现工资。大家深表理解，下班后大家领到了两日的工资。 又过了3天，再次出现下班了、没有发钱的现象。领班向大家解释说：“老板刚刚来电话说另外一个施工现场打架，他去现场处理事故，今天赶不过来了。” 之后，连续2天，总包老板没有来现场。领班安慰大家：要相信老板，老板很重情义。他正在公安局赎人，有3个被拘留的工人，跟老板一起干活8年了，他必须把他们赎出来。 工人听说老板如此讲义气，而且连续1个多月都没有拖欠过工资，继续埋头苦干了。 事发1周后，老板带了3名工人来到现场，再次向大家解释，就因为这3个兄弟，他忙乎了1个周。事情还没有了结，公安局抵押了300万，1个月后可能有结果，取回押金。这次，先给大家发3天的工资，其余的保证15日内发。 又过了1周，工程进度还有延误。老板再次来到现场，开始关心起工人的生活条件、工作环境和饮食问题，并给工人补发1周的工资，其余月底统一发放。 到月底，领班和大家核对了考勤，以及拖欠的工资，承诺3日内支付。 3号这一天，总包方老板开着小车，带着会计，拉着人民币来到现场，会计给工人介绍了很多大家难懂的财务知识。然后，工人签了字，发了工资。出于对工人身带大量现金的安全考虑，要求工人每人提供一个银行账号，财务根据工人的实际工资，每月存人个人账户，现结改为月结。 月结持续2次，工人开始疏于关注自己的工资。当工人意识到工资没有到账时，月结悄然变成了季结。工人一下子拿到3个月的工资，开心的不得了。既然和老板都很熟了，季结也就无所谓了。 可是，工人万万没有想到：“这季结的后面，居然是不结！” 当您获悉：老板根本没有发生过交通事故，另外的施工现场也不曾有过打架现象，银行也没有抵押300万，那3名工人只是老板的朋友。此时，您该明白为什么现结变成了不结了吧？！ 1、有4部影片，对应人生晋级4阶段 2、一个好平台造就一批精英 3、人事(HR)经理收到一份应聘简历 4、沟通中，容易衍生冲突的几个词 5、下属犯错，不用批评，只问这10个问题，其余都是废话！ 6、七步化解你与牛人的冲突 7、给个台阶，乘机下来 8、该不该报销 9、该不该报销续  

查看详情>>     发小的女儿小王刚毕业两年，在一家系统集成商公司工作，最近有件事让她愤愤不平：公司和她同期入职的同事小于刚刚升职，在她看来不管从哪方面看升职的都应该是她。     她还抱怨：“我每天都是第一个到公司，几乎都是最后一个离开，而小于每天都是掐着点来，掐着点离开。论勤奋程度，我甩他几条街。论个人能力，我也绝对不比他差。为什么老板就是看不到这一点，反而提拔他了呢？”     发小继续追述孩子的过去：在高中，孩子学习特别刻苦，几乎每天都要学到十一二点钟，但成绩就是不上不下。甚至有些原来成绩不如他，也远不如他勤奋的同学都纷纷反超。     生活中，这样的事例很多。在项目管理过程中，也同样存在这样的现象。团队成员每天起早贪黑工作，可是项目的进度还是被延误。为了弥补进度延误，甚至领导安排加班，虽然有时候能解决进度问题，但是更多的时候却是越加班进度越落后，公司越发展效益越差。     某公司，正常工作时间为上午9点到下午5点半，中午休息1个半小时。为了鼓励大家工作，公司规定：     提供免费班车，早晨8点和8:30到公司，下午6点和7点离开公司；     早晨8:30之前到公司者，公司提供免费早餐；     加班到20:00后，公司提供免费晚餐；     加班到21:30后，可以报销公司到附近地铁站打车费；     加班到22:00以后，公司报销回家打车费。     这样的公司大家谁不愿为之工作呢？看看这位员工是怎么工作的：     该员工，为了能8:30前到公司，早晨7:00起床后，直蹦班车；8点准时到达单位；在单位洗漱室，20分钟内完成洗刷、打扮；8:25享用公司免费早餐；9:15陪同其他晚到的同事一起回到工位，开始“工作”，先确认收货（网购），再查看订单状态，再和网友探讨一下时尚的消费话题，一上午就过去了；午休过后，正式整理工作资料，适当做点份内事务；到下班时间，工作没有完成，自愿加班；到了18:00点后，发现自己忘记选购“尿布湿”，干脆加班到19:00点；到19:00点后，觉得回到家里没饭吃，不如继续坚持1小时，在单位享受免费晚餐；21:00点吃完晚饭，与其坐公交回去，不如坚持半小时打车到地铁口；21:30后，觉得打车到地铁口，预计23点到家，还不如再坚持半小时，直接打车回家，到家也就23:00点；22:00 点以后，他很理直气壮地打车回家；第二天，他还吵着闹着说工作量太大，每天都在加班。     你可能会说：我们单位没有班车、早餐、晚餐、打车等这些福利。说到这，笔者反问您三个问题：     “让您每天工作10小时以上，您能保证这10小时全部在工作吗？”     “如果领导给您安排一天外出工作，您准备利用3小时办完，然后回家，还是要办1天，到下班再回家呢？”     “一项工作，如果聘用高级人才，只需1个人，工资9000元；如果聘用中级人才，需要2个人,每人工资4000元，您觉得哪种方案对企业更高效呢？”     调查数据表明，员工有效工作时间只有30%～40%，超过60%的工作时间都是无效的。如下图所示，员工一天工作时间长短与效率的关系。         然而，一些企业领导总认为延长员工的工作时间，就能完成更多的工作，殊不知员工的工作效率早已降低，产能严重下降。长此下去，既影响员工的健康，又降低企业的效益。     由此可见，你这样的勤奋，究竟能给企业带来多少效益呢？

查看详情>> [背景]    今早，HR经理收到一份应聘简历：黄某，男，45岁，至今未婚（不是离异），曾在两家世界500强企业从事过技术工作（每家公司工作约5年）。专业背景（通过简历了解）非常优秀，也符合应聘职位的要求。近2年，黄某就职1家中小型生产企业，现欲寻找更好的发展平台。    请问，如果你是HR经理，你将如何处理此邮件?为什么？   [说明]  1、此背景提供的信息是准确的，无用质疑；    2、目前，公司在招聘这样的角色，但不是十万火急；  3、根据背景里提供的线索，给出判断；   4、约来聊，现场面试，固然有用，个人认为那都是普通HR即可办到的，对彼此双方都有影响，因此拒绝类似先约来聊聊的解答。   [分析] 通过背景案例描述，可以从中获得一些可供参考的信息，比如年龄、婚姻状况、工作简历等。下面，笔者根据案例中的线索逐一分析：   1、年龄 某现年45岁，按照职业发展规律分析，这个年龄阶段可以奋斗到中高层管理职位。在两家500强企业中，黄某并未有管理职位的简历，背景中也没有提及他目前的职位，可想他并不属于高管人士。 在从技术转向管理的转型过程中，常常会出现角色、思想、行为等方面的转型误区，导致转型失败。黄某可能就是一个典范，他即使技术很优秀，但是转型失败，也就说明他的职业生涯已到了极点。    如果觉得笔者的观点偏颇，可以继续看下去，下面会进一步阐述。   2、婚姻 黄某现年45岁，至今未婚，也不属于离异。按照中国传统习俗“不孝有三，无后为大”分析，可以说黄某缺乏社会责任心（因为成家、生儿育女是一种社会责任）。映射到工作上，就是缺乏责任和担当。 从人生发展历程来分析，人成家后，要担负家庭和事业的双重压力，没有结婚生子的人很难有深层的体会，也就是缺乏此段过程的历练。 比如，家长陪孩子玩了一天，身心疲惫，自己走路都艰难。    孩子说: “爸爸，我累了，抱抱我。”    爸爸说：“爸爸也累了，你自己走吧？。”    孩子接着说：“爸爸不累，我要爸爸抱！”    此时的你，自己确实没有体力，可是看着幼小的孩子，还是得强忍着把他抱起来。 另外，从恋爱的女性分析，女性一般愿意嫁给一个可以依靠的男人，为什么没有女性喜欢黄某呢？是不是他给人的感觉缺乏安全感（责任心、担当）呢？ 说到此处，有人会说：说不定黄某受过刺激，所以不愿意结婚呢？笔者认为，在特大打击面前，百折不饶才有作为，遇到挫折就退缩，还是缺乏担当。还有人会说：是不是黄某身体不适合结婚，所以不愿意连累对方？笔者认为，这种现象少之又少。   3、两家500强企业工作经历 首先需要明白的是两家世界500强企业，不是普通的上市公司。一些上市公司可能通过其它渠道谋得上市，可世界500强企业，是需要自身的实力。也就是可以肯定，两家公司不存在管理上的问题。     黄某技术背景很优秀，在毕业时，挤进世界500强企业是完全有可能的。接着从一家世界500强企业，跳槽到另外一家世界500强企业，也是完全可能的。 从2015年流行的“转身”分析，刚毕业的大学生，在公司工作1～2年，会面临一次重新择业的挑战，此时考虑留存问题。在公司连续工作5～6年，又面临一次择业挑战，此时考虑晋升问题。黄某，在两家500强企业，都呆了约5年，说明晋升失败。也就说明他徒有技术优势，缺乏组织、协调、管理、领导能力，这一点背景案例基本展示。作为公司人事经理一定会考虑：如果将此人招聘到单位，他的主管领导能否领导了他呢？ 可能有人会说，大的公司5、6年还呆在原来岗位是非常正常的现象。那我们可以继续深入分析，当他踏入第二家世界500强企业时，一定是高姿态进入，也就是他进入后不可能是一名普通技术人，至少是一名班组长。那么，继续工作5年左右，不能晋升是不是能力或个性问题呢？再多说一句，如果他进入第二家世界500强企业，也是以一名普通技术员加入，这还是能说明他没有组织、协调、领导能力。   4、专业背景 黄某，专业背景非常优秀，适合招来就用。单从这一方面分析，会产生几种不同的结果：①黄某简历中的专业技术水平描述不真实，存在虚假信息，不宜聘用；②黄某专业技术水平确很优秀，个性顽固、僵化，不服从领导，也不宜聘用；③黄某专业技术水平确很优秀，个人英雄主义强烈，又不擅于沟通、协调、组织、管理，聘用后会出现“虎落平阳被犬欺”的现象；④黄某专业技术水平优秀，也具备沟通、协调、组织、管理能力，这就是传说中的“万金油”，那么他就不会三番五次跳槽。 5、中小企业工作经历 黄某，从世界500强企业，屈膝到一家中小型企业，虽然黄某职位上能屈能伸，但也承托出他技艺的不得已，也就映射出他在那两家大企业中的“辉煌业绩”适用性不强，没有得到公司的认可。    目前，他再次选择换单位，更体现出他不得志，再次说明他的适应能力一般，组织、协调、管理、领导能力缺乏。   6、SWOT（优势、劣势、机会、风险） 现在，从优势、劣势、机会和风险分析情况如下：    优势：在两家世界500强企业工作过，优秀的专业技能，屈膝到中小企业，有上进心（换单位）；    劣势：达到职业极点，缺乏敢于担当责任心，缺乏组织、协调、管理、领导能力，可能有个人英雄主义，专业技能适用性不强，工作不稳定；    机会：优秀的专业技能，屈膝到中小企业，正在换单位；    风险：世界500强企业工作的症结，职业发展空间有限，不能担当重任，缺乏责任心，影响团队士气，专业技能适用性不强，工作不稳定。  综上所述，人事经理（HR）决定放弃这个人才，因为风险和劣势居多。

查看详情>> 沟通就是通过语音、文字、图形等信息，传递自己的意向，让对方明白、接受甚至反馈，以达到合作的目的。 沟通无处不在，无时没有：早晨起床，我们按下开关，打开电灯；上班后，和同事探讨工作，交流思想，达成共识；通过互联网，发送文件给合作对象；商业谈判等。这些都属于沟通。 在沟通前，人们夜以继日地规划好沟通的方案，可是在表达的时候，可能只能表达出自己80% 的想法，而对方仅能听进去60%的内容，这60%的内容也不是100%听懂，对方可能也就听懂了40%的内容，结果到了真正行动时可能只有20%。这就是著名的沟通漏斗效应（见下图）。 人们为了能让心中想的100%，尽可能多地被对方接受，并采取相应的行动，他们开始重视沟通，并投入大量的精力去学习沟通知识和技巧。但是，在实际沟通时，存在诸多影响因素，甚至导致冲突。有时候，造成沟通冲突的原因，往往就是因为几个容易被忽视的词语。比如： 1、你们、他们 领导批评下属：“早就告诉过你们，你们就是不听！” 成员向领导反映情况：“这事是他们干的，我提醒过他们，他们无视我的存在，你们领导应该管管。” 老婆生气，对着儿子责备丈夫：“你们父子们，……”，很显然把儿子划到了父亲那边。 许多朋友，一出口就喜欢说“你们……”、“他们……”，这样无疑是将自己排挤出群，形成孤立，对方当然不会把你当自己人，沟通变成了谈判、交易。 建议多用：“咱们”、“我们”。 2、但是 团队成员兴冲冲地向你汇报工作成果，你希望他能再提高一些，当时你这样表达：“你的工作表现很好，成绩也很突出，但是没有形成书面报告，……”。当成员听到这里时，热乎乎的心凉了半截。他将不愿意继续听你的建议，而且他会觉得你故意显摆、刁难。 试想一下，如果你换种方式，比如说：“你的工作表现很好，成绩也很突出，如果有时间的话，再形成一份书面报告，……” 感觉不一样了吧？事后，成员一定会抽出时间把报告补上，而且他会感觉你是在帮助他成长。 建议多用：“如果”、“是否”、“能否”。 3、务必 2015年，在热炒“互联网+”的同时，大家提倡“合伙式”，这说明了对人的尊重和重视。也就是说，我们在给别人下达任务时，尽量少用“你务必……”，否则，他绝对会反抗，也绝对不会重视你的“务必”。 如果换一种表达方式，“请您考虑一下……”、“拜托大家再努力一把，……”。对方得到了尊重，不会拒绝友好而礼貌的要求。 建议多用：“拜托”、“请您”、“希望”。 4、错 当一位同事不小心把一项工作计划浸上了水，他正在向客户道歉。你当然知道，他犯了错误，惹恼了客户，于是你对他说：“这件事情是你的错，你必须承担责任。” 这样一来，于事无补，只会引起双方的厌烦。你不但没有调和双方的矛盾，反而可能引发更多的争端。 所以，把你的否定态度表达得委婉一些，实事求是地说明你的理由。比如说：“你这样做的确是有不妥的地方，你最好能够为此承担责任。” 建议多用：“不妥”、“欠妥”。 5、老实说 想拉拢下属，表白自己和大家一心，“老实说工作有点难度，……”。感觉自己是很诚心，试想一下，对方会不会认为“这次老实说了，以前都不是实话？” 这或许就是所谓的越描越黑，越想表明自己的真心，越容易引起对方的误会。 如果换种方式表达：“我觉得工作确实有点难度，如果我们齐心协力，……”，或者，“工作确实有难度，大家觉得咱们该怎么办好呢？如果咱们齐心协力，……”，效果截然不同。 建议多用：“我觉得”、“大家觉得”。 6、本来 同事之间，观点不同，各自持不同看法，你轻描淡写地说道：“我本来是持不同看法的。” 一个看似不起眼的词语，却不但没有突出你的立场，反而让你没有了立场。 换种说法试试，“我虽然持有不同看法，不过……” 建议多用：“虽然”。 写到这里，笔者需要澄清一下，不是这些词绝对不能有，只是平常情况少用。如果在特定环境，可以酌情使用。比如，在消防现场，领导安排工作，完全可以使用“务必”、“你们”、“他们”、“错”等词语，否则程度、界限不明确。 在生活中、工作中，还有许多类似的词汇，需要我们一块儿发觉。当发现一个，立马改掉一个，我们就向高效沟通又进了一步。  

查看详情>>        一年一度的春节即将过去，许多人已投入紧张的工作。回顾本年春节回家过年，值得总结一番。与此同时，笔者想借大家熟悉的春节探亲，再次传播一下项目管理知识。       所谓项目，就是为了实现特定目标，临时组织的一次性活动。由此可见，春节回家探亲，完全符合项目概念。因此，春节回家探亲，可以通过项目管理方法，科学、合理地安排本次活动。 1、春节回家探亲意义       春节是我国的传统节日，是游子们回家与亲人团聚的好时段，是父母期盼孩子回家的最佳时机。笔者认为春节回家探亲有两大意义：       第一，尽孝心，回报父母养育之恩，让他们在春节期间不再孤单；       第二，教育子女，教育子女要懂得孝顺老人，回报社会。       另外，国家改善农民居住环境，为定居村民无偿铺路、修房、筑墙、通水电。母亲舍不得老家的房子，想回村居住，享受国家福利。今年春节，笔者一大愿望就是说服母亲，放弃回农村老家居住的念头。 2、春节回家探亲过程管理       既然春节回家探亲是一个项目（以下简称“项目”），那么就可以利用项目管理的方法，对这个活动的过程进行管理，以保证项目目标的顺利实现。 2.1、启动阶段       为了让这个春节过得幸福、开心、顺利，在2016年元旦，全家人开始筹备本次活动。本项目活动，项目经理自然是笔者，实施经理优选妻子，参与执行项目工作的有儿子和其他亲属。回家的经费预算2万元（车险、检车费用不在预算之内）。时间安排在2016年2月4日～2016年2月14日。项目主要目标是陪伴双方老人欢度春节。 2.2、规划阶段     运筹帷幄，决胜千里。项目质量不是通过检查得以实现，而是通过规划、设计得以实现。项目规划是项目实施、管理、监督的重要内容、依据和工具，是项目有序开展、顺利实现目标的有力保证。本项目的规划工作包括如下内容： 2.2.1项目范围计划       春节回家探亲，为的是与家人团聚，开开心心过大年。笔者根据多次与家人的电话沟通，利用工作分解结构（WBS）工具，将本年春节回家探亲活动分解成如图所示：    2.2.2项目进度计划       国家为了鼓励大家春节回家团圆，特地安排除夕到初六间休息。对于远在外地的游子们，一般都提前安排回家，以保证除夕夜能与家人团聚。本年度春节，笔者如此安排行程：   2.2.3项目成本预算       为了能在2万元的预算内，顺利实现项目目标，项目团队如此预算项目成本。       由此形成费用需求日历图：   2.2.4人力资源计划       本项目实施团队成员有三人，即笔者、笔者的妻子、笔者的儿子，具体工作分工责任矩阵如下： 2.2.5质量管理计划       本项目的质量，主要体现在双方父母和所有孩子的开心快乐。至于购买的年货、准备的过节费等都是附属品，对项目质量的影响力不大。  2.2.6采购管理计划       根据项目需要，99%的物品均需采购。经过团队成员协商，计划通过超市、直销店购买，采购方式为直接采购，采购责任人是妻子，采购主要分两次采购（1月1日和2月3日），回家现场采购根据实际情况执行。 2.2.7沟通管理计划       本项目涉及到的干系人比较少，但是也不容忽视沟通管理。经项目组成员协商，有以下沟通计划：      A.妻子与单位领导沟通，提前申请回家事假（3天）；      B.妻子与儿子（幼儿园）老师沟通，说明儿子需要请假3天；      C.笔者和父母、兄妹们商榷，春节回家时间安排，及时汇报行程；      D.妻子和其父母、兄长商榷，春节回家时间安排，及时汇报行程；      E.春节期间，陪父母、兄弟姐妹们娱乐等。 2.2.8风险管理计划      风险无处不在，风险无时不有。春节回家也存在一些风险。笔者将其整理如下： 2.2.9干系人管理计划      本能年度春节回家涉及到的干系人虽少，也是需要识别和管理，否则项目效果不佳。笔者简单将核心干系人管理归纳如下： 2.3、执行阶段      通常，有了详细、可行的项目计划，只要按计划执行即可，但是世上不存在没有变更的项目。本项目在执行过程中也出现了一些变更，详见下面：      ａ.原计划购买衣服，笔者父母已由姐姐们购买；笔者岳父岳母已自己购买；      ｂ.购买酒水时候，超市搞促销活动，费用低于预算；      ｃ.离京当日，一路畅通，提前到家；      ｄ.儿子错将给爷爷、奶奶的过节费给了姥爷（姥姥、姥爷有退休费，生活相对好过，在此感谢妻子的孝顺），出现一时尴尬局面；      ｅ.2月6日，从呼市回老家，村附近积雪未融，汽车被搁浅，借车进入村庄（新生风险、现场应对）；      ｆ.2月10日，从呼市返张家口的高速路上，卓资山出口附近，两启交通事故，导致高速路上滞行30分（属计划风险范畴，在等待过程中抢红包度过）；      ｇ.2月13日上午，返京，因12日下雪，东北地区连续出现多启交通事故，导致北方高速封路，延期到下午放行（属计划风险范畴，调整为下午回京）。   2.4、收尾阶段      本项目，不需要移交实物性产品，收尾比较简单。留下带去的年货，带上父母们准备的熟食，顺利回到北京。老人们身体还好、心情有些依恋，笔者形体虽回到京城，心思还留在故土。   3、春节回家探亲总结      本项目，在预算范围内顺利竣工，部分时间虽有调整，但未影响项目整体施行，风险也在可控范围之内。经验总结：不要迷信“瞎汉看个3、6、9”，这样会增加交通风险，建议提前或滞后出行。 声明：本文属于原创作品，同意转载，请注明出处，谢谢。  

查看详情>>         2015年年初，全国都在“普及”互联网。各行各业的互联网公司，站起来一批，倒下去一波，倒下来一批，又站起来一波，此起彼伏。快到年终，大家终于明白：互联网其实是一个基础环境！这正像以前的口号：“要想富，先修路”。现如今，要想准确、快速传递信息，就得保证互联互通互联网环境。 在2015年里，轰轰烈烈的“大众创业，万众创新”风潮席卷了全国足足一年之久。时间飞逝，互联网创新已经成为整个世界关注的焦点，表面上看是千千万万的创业创新力量驱动，本质上千千万万的背后更需要一场社会价值取向的革命，势在必行。目前，中国的创新氛围已经引起世界的关注，多个领域的创新逐渐与世界接轨。 回首2015年，有快乐，有伤悲，有幸运，有遗憾。遥想彼时的自己，未必能勾勒出现今的画面，而这正是生活的魅力与精彩之处。时光既已经过，自然不能得过且过，如果不能品评点味道，汲取点教益出来，又与囫囵吞枣何异？毕竟，人生在世，还是不要过得太潦草才好。往事不可为，眼下无需悔，来者仍可追！ 那么，2016年面对互联网+下的项目管理，你准备好了吗？ 【跨界合作】 往前推十年，跨界合作可能还不被人接受，如今已成为企业寻求合作、开拓市场以及构建新生态的潮流。越来越多的互联网企业和传统企业展开合作，比如京东与永辉超市合作生鲜电商、中信银行和百度联合设立直销银行“百信银行”、滴滴快的战略入股饿了么等等。互联网与互联网企业间的跨界合作更加常见，施耐德被迫加入“天蝎计划”。 企业的跨界合作，也带来了项目的跨界。一方面说明新的项目领域即将涌现出来，另一方面也反映项目管理对跨界人才的需求。 【并购整合】 2015年以来全球范围内，并购交易创下新高，行业涵盖了出行、本地生活、旅游、团购、微商等方方面面，成为2015年一道亮丽风景。随着新兴市场的逐步成熟，预计2016年将会产生更多的并购案，这将加速行业整合优化的进程。 行业在整合，业务也会整合，管理更需要整合。与此相伴，项目也会进行整合管理，包括项目的资源（人、财、物、信息）整合管理。那么，对项目管理者，也要求具备整合管理的技能。比如多项目的整合管理，跨行业项目整合管理等。 【竞争创新】 2015年，互联网公司为了增加自己的会员，不惜一切代价，1元钱快餐送到家，扫一扫免费送大礼包等。看似互联网公司在竞争，其实所有的市场竞争都如此激烈、白热化，项目利益同样受到影响，利润空间也越来越小。既有“互联网+”宏观政策下的大众创业、万众创新热潮，又有股市反复无常的间歇性震荡，还有投资市场过热、流动资产过剩、经济下行压力持续和资产泡沫化的担忧。在互联网+政策的鼓励下，项目能否在竞争中获得收益，立于不败之地，不只是质量、进度、成本方面的问题，更需要创新。 那么，为什么要创新？ 没有创新，用户没法向领导交差，无法立项。没有创新企业缺乏竞争优势，容易被淘汰，可能失去市场。没有创新，企业发展没有进步，早晚会被行业遗忘。由此可见，项目管理也必须创新，才能适应时代的潮流。创新体现在思想上、行为上，更体现在过程管理和成果呈现上。一元钱洗车到家倒闭了,但是机器人上门洗车诞生了,我相信他不久就会走进智慧家庭。 【大数据挖掘】 数据对于任何的企业和行业都有非常重要的价值，但是大数据价值的挖掘和探索也就是近两三年的事。针对数据挖掘推出的新技术新应用，使得抽象的数据变成了形象的图表，让企业决策有据可依，让行业规律的呈现更加形象，甚至是已经通过数据分析，直接影响了我们消费者的日常生活。数据的意义不是数据本身，而是对数据的深度挖掘，呈现出可以参考的直观信息，这正是大数据的意义。 从项目管理的角度，如何体现大数据时代的量化管理本质。首先，要打破思维的局限性，找出数据间的关系。其次，建立多元因果关系，确立系统化管理的方法论。再次，管理决策的简化，组合项目管理成为方向。  【城市走向农村】 春节期间，笔者抽空回了一趟久别的农村老家，农村发生了巨大变化。政府免费为村间筑路（水泥路）、修房（统一装饰）、建墙（统一砖墙）、通电和水等。下一步，可能就是农村信息化建设。 让我们再看看这些互联网公司，互联网从80年代进入我国至今，已出现了一批较有规模的公司。在激烈的互联网竞争下，越来越多的行业性乃至综合性较大规模的公司开始将目光投向更具增长潜力的农村市场，由城市为中心向周边城镇乡村发展，或推动农村电商、金融等行业的互联化，智慧社区、智慧医疗、平安农村、科学播种等相继走入农村。由此可见，未来的项目也会从城市转向农村，这样要求项目从业者要能适应农村的实施环境，并能将高科技含量的项目成果成功移交给农民伯伯们手里。 【转向运维升级改造】 互联网时代，带给人们的是一个个服务平台，支付宝交易平台，QQ平台、大数据分析平台、滴滴打车平台、微商交易平台、智慧城市服务平台等等。这些项目竣工后，后期需要大批的维护、服务人员，负责平台的咨询服务和系统的升级、改造工作。这也会导致一大批项目管理者转向项目运维升级改造项目管理。 【总结】 以上，是笔者能考虑到的互联网+下的项目管理，作为项目管理者的你，是否已经准备好了呢?   声明：本文属于原创作品，同意转载，请注明出处，谢谢。

查看详情>>  【摘要】 据最新消息：3月19日晚上8时40分，一辆装载疑似易燃易爆物品的大货车在京港澳高速由南往北行驶至1414KM(汨罗市境内)时起火爆炸。目前，经详细现场清理和各大医院受伤人员统计，已经确认事故导致5人死亡，20人受伤，其中4人重伤。经初步调查，甘C10679重型半挂牵引大货车(装载物品均已烧毁，正在核查)在行驶过程中起火爆炸，并引燃2台小汽车和2台大货车，另外导致7台车辆受损。目前，事故救援、现场勘查、事故调查等工作正在紧张进行中。               【正文】                 采购运输是项目管理的一个重要环节。如果因为运输出现问题，将直接导致项目进度的拖延，甚至造成严重的项目损失。 针对2016年3月19日20时40分湖南油罐车爆炸事故，对运输液体可能带来的风险与应对措施，笔者提供一些个人的经验介绍： 1、液体运输，可能存在的风险有： a、泄漏，即容器密封不严，液体从容器中流出或挥发； b、蒸发，运输的液体容易升温，导致蒸发； c、膨胀，液体在运输过程中，受外间温度影响，会产生热胀冷缩现象，这样对容器壁产生内外大气压力。当压力足够大时，导致容器爆裂、爆炸。 d、燃烧，运载中的液体，产生碰撞，提升温度，或因外间温度问题。当达到燃烧点时，发生自燃现象，甚至导致爆炸； e、冲力，运载中的液体，发生流动，导致容器受力不均匀，尤其在起伏路、转弯处，瞬间产生某一方向的冲力（矢量力），结果导致翻车。 2、液体运输，风险应对策略： a、针对泄漏、挥发，我们只要做好密封和压力测试既可。 b、对于膨胀、燃烧，我们可以通过减慢行驶速度，减少液体流动幅度，降低瞬间产生的冲击力。另外，在装载液体时，一定预留液体热胀的空间。 c、对于冲力问题，在装载液体时，尽量减少液体晃动的机会。大家可能都想到了装满容器（少装液体，会增加运输成本，此处不考虑）的办法，这样就成为一个整体，和固体一样，受力一定均匀。如果能这样做，确实很好。 既建议预留膨胀空间，又建议装满容器。这是不是自相矛盾呀？ 确实自相矛盾，那么，我们该怎么办呢？ d、第一种做法，就是将大容器分割成若干个小容器，每个小容器在装载液体时，预留一定的膨胀空间。这样，液体分布均匀，产生的冲力较小，甚至因内部受力不均匀，相互抵消，整体冲力降低。 e、第二种做法，就是将大容器分割成若干个小容器，小容器之间连通，连通处孔径不宜太大、位置固定。装载液体时，预留一定的膨胀空间。这样底层容器内的液体膨胀后，液面上升，有空间。最顶层液体相对很少，产生的冲力不会太大，而其他层容器装满液体，受力也均匀，整体冲力降低。 ‍ 以上，是笔者的一些粗劣建议，希望能帮到您。  

查看详情>>  【背景介绍】 自上周四发布了《该不该报销》文章后，得到许多同学、同事、朋友、领导的关注和反馈。在此，笔者感谢大家抽出时间拜读文章，更要感谢提出新观点的朋友们。为了让大家更深地了解“到底该不该报销”？报销结果的后期影响？以及报销后应该及时落实哪些工作？笔者决定续写这篇文章。 1、原始案例如下： 刚发生的案例——如果你是经理—— 业务部小赵和司机小钱出去送货，到目的地，客户工厂刚好是下班时间，要等下午上班后才能卸货。客户工厂收货员小孙对小赵开玩笑地说要小赵请他吃饭；小赵是个直爽大方的人，热情的拉着小孙非得请小孙吃饭不可，三人共花了68快钱；第二天小赵来找你签字报销招待费。公司规定业务人员未经公司批准不得对客户请客送礼。老板告诉过你，3000元以下的费用审批由你全权处理，不用请示老板。你是否会给小赵签字报销？ 2、新观点主要有以下几类： 第一类观点，看顺眼的就报销，不顺眼的就不报销。 第二类观点，说明公司制度，拒绝签字报销，自己掏腰包支付68元，或者找其他途径给予报销。 第三类观点，可以报销，需要和直属领导沟通。特别提醒，直属领导应该明确告知每个员工权限，做到光明磊落，否则会膨胀员工的心理。 第四类观点，对起步小公司，要给签字报销，发展初期需要用灵活的政策来创造一个好的工作环境，激发员工的活力，留住好员工，更不能让员工吃亏(68元对员工来说可能很重要)。对于成熟大型企业来说，不能签字报销，规定就是规定，一视同仁，如果开了口子，那以后这种事就会很多。经理可以和员工沟通，对他这种工作态度和做法给予表扬。 针对以上建议和观点，笔者分析如下： 1、     对于第一类观点                              看顺眼的就报销，不顺眼的就不报销。这种现象普遍存在，也是人性的体现。正如人们常说“士为知己者死,女为悦己者容”、“为朋友两肋插刀”、“在公司要站对队”等。如果公司领导都是这种处事原则，时间久了，必然导致帮派之争，公司早晚会失去公平、公正的办事原则，最终走向倒闭。所以，一定要杜绝这种行为，这是对组织的负责，也是对个人的负责。当组织不存在了，你还有存在的意义吗？ 2、对于第二类观点 这个观点有点越描越黑的感觉。你掏腰包和下属掏腰包有多大区别，你是为了说明你比下属有钱？还是你比下属大度？还是间接告诉下属你不会做人？如果再加上从其他途径报销，无疑是带领下属犯错误，还不如直接报销说的正当。 提出此观点的朋友，还振振有词地说他有过成功经历。在实际管理中，确实不乏这种成功案例，这也正如这位朋友所说：管理就是一门艺术，只要有人欣赏就是可行的。对此，笔者建议大家别这样做。原因有五： 第一，不该由你支付的钱，你却要支付，对下属和你本人都不公平。既体现不出你的大度，又会贬低下属的为人。 第二，如果下属接受了你的做法，只能说明这个下属太二。因为下属是为了做好自己的本职工作，请客户吃饭，公司不能报销，不应该让领导替他买单，你说他不二吗？如果他不二，那么他就会认为你二（为了保全自己的职位，宁愿自己掏腰包）。 第三，如果你碍于制度，又想帮他，你完全可以向公司反映情况，大不了开会决定，这也是完善制度的一个好机会。 第四，通过其他渠道报销，理由更不充分，同样不符合公司制度，还不如直接批准报销正当。 第五，通过其他渠道报销，使费用从这个科目转移到其他科目，直接影响公司正常的成本核算考核。 3、对于第三类观点 当初写《该不该报销》时，曾想到过这个问题，鉴于该不该报销，没有深入说明。此种情况，笔者身边曾有过多启成功案例。即虽然不批准报销，但是员工工作没有丝毫怠慢的现象。俗话说：“慈不带兵，义不养财”。或许，他们就是采纳了老祖先的这句良言。 笔者提倡先礼后兵，善待下属，并不呵护、掩饰下属的缺点和错误。领导要关爱自己的下属，为下属指明发展方向，但是也要提醒下属做事把握分寸，切不可过分、胡来。也就是说，本次报销可以批准，也可以表扬。事后，选择适当的时机，提醒下属要遵守公司制度。 另外，我们不光要提防以“小赵”为代表的员工需求膨胀，更应该提防以收货员“小孙”为代表的客户需求膨胀（具体解决方案，此处略去）。 4、对于第四类观点 这个观点比较新颖，从公司规模、发展阶段考虑问题，值得推广。不过也存在一些疑惑： 刚起步的小公司，资本并不雄厚，有时会对成本管理更严格。 对于项目管理者，这种现象比较普遍，因为每个项目都是临时的，项目团队也是初建，为了维持团队，项目管理者做出一些让步是常事。 从案例分析，经理的审批权是3000元，公司应该不算太小。 为了留住人才，倒是觉得颇有道理。 至于68元对于送货小赵，是多还是少，在我脑海也曾闪过，但与3000元的审批权相比，感觉68元应该不算多，所以没有提及此问题。 对于成熟大公司，发生这种事情的可能性比较小。“店大欺主”大家都听说吧？我们分析一下，如果是大公司： 第一，如果咱们是大公司，收货员小孙可能不会提出这个要求。因为大公司能为他们提供货源，他们应该非常高兴。也就是说我们是他们的客户，我们是他们的上帝。 第二，如果咱们是大公司，小赵可能不会报销。从马斯洛需求理论分析，小赵会为自己是大公司的一员而自豪，他会珍惜此份工作，也就会自己掏腰包维护客户关系。他也不会为了这点小钱，找领导审批，挨领导黑眼。 第三，如果咱们是大公司，公司规章制度一般比员工人数还多，领导为了维持自己的职位，也会时刻叮嘱下属遵守制度，防止给彼此带来工作上的不便。员工也会灵活处理这种事件，不会找领导报销。 说了半天，既不是小公司，也不是大公司，那它到底是什么样的公司呢？笔者认为：它是一个中等公司，是一个发展中的公司，正处于乱与治的交锋阶段。这个时候，更需要中层管理者的领导才能。对于该不该报销，均有成功案例，从长远看，笔者还是建议报销为好。 【总结】 还是那段话：管理者，不要被制度绑架，要正确解读制度。领导艺术，不在于你有没有被授权，而在于你的行为感动了多少人。公司的效益，不宜过分计较眼前的小成本，而要放眼未来的大前景！  

查看详情>> 【背景介绍】 前几天，一位群友在群里发了一个刚刚发生的案例，寻求大家的建议。案例如下： 刚发生的案例——如果你是经理—— 业务部小赵和司机小钱出去送货，到目的地，客户工厂刚好是下班时间，要等下午上班后才能卸货。客户工厂收货员小孙对小赵开玩笑地说要小赵请他吃饭；小赵是个直爽大方的人，热情的拉着小孙非得请小孙吃饭不可，三人共花了68快钱；第二天小赵来找你签字报销招待费。公司规定业务人员未经公司批准不得对客户请客送礼。老板告诉过你，3000元以下的费用审批由你全权处理，不用请示老板。你是否会给小赵签字报销？ 没过多久，群友们开始纷纷提出自己的观点，观点主要有以下几类： 第一类观点，建议拒绝签字报销。因为请客户吃饭没有向领导申请，违反公司制度。 第二类观点，建议报销并严厉批评小赵。因为小赵为公事请客，所以给予报销。但因未向领导申请而请客，不符合公司制度，所以应该给予批评。 第三类观点，提议先判断请客行为，是私利，还是为公司利益，如果是私利，直接否决，如果是对公司有益，再做思考决定。 第四类观点，主张先调查，再决定，调查小赵是否确实请客户吃饭、是否有意与公司制度较量等。 第五类观点，认为：“小赵请客的效果，虽然是加强客户关系，是公司受益的，但小赵当时的动机，是很积极工作但略显鲁莽，还是要刻意以客户关系为借口企图破坏公司规矩，总之，如果小赵价值观是正性的，可以保护之，激励之，但警告下次不得再犯，再犯就是累犯，就是严重违纪，如果小赵价值观是错误的，则不能对本案就事论事，而是要整体思考解决这个人的问题。” 第六类观点，从实际操作角度经理会报销此次招待费，但下不为例，因为第一，金额少，第二，公司没有此类问题的详细规定（如规定了就不是问题），第三，管理者主要职责之一是修路，考虑问题的影响。 第七类观点，案例当中有隐含问题:依据现实中的正常情况，对方即小孙说了要咱请客，总不能跟人家说，你等等，我请示一下领导吧。小赵爽快答应是对的，即使公司不报销，自己掏钱也要维护好客户关系，这是其一。其二，小赵第二天即找领导来报销，即行使自己的告知义务。我们无法得知的是小赵在和领导说这件事的时候是什么情况。所以，对后继处理不好判断。假设，小赵的初衷就是维护客户，说明领导报销即可。如果不是，则是挑战公司制度与领导权威，就不是批不批的问题了，接下来，是考虑如何处理小赵这种挑战领导底线的问题。其实，这个案例的实质就是对问题的定义，表象上看是报不报销的问题，实质上是考察员工的职业态度和领导是否能正确识别并正确处理。 【我的观点】 本人的观点：必须报销，而且要表扬小赵。原因如下： 1、从客户方（小孙）角度分析问题 当天，小赵送货到客户处，刚好是客户下班时间，工厂收货员小孙提出请客吃饭的要求。这一举措能让我们意识到三点：第一，小孙对收与不收货物有一定的话语权，第二，小孙可能对小赵以前送货有过支持或帮助，第三，如果今天请客吃饭，不需要拖到下午上班即可卸货。 因此，从维系客户关系角度分析，以及从提高办事效率来说，公司非常有必要请小孙吃饭。既然公司应该请小孙吃饭，当然应该给小赵报销。 2、从送货员小赵角度分析问题 小赵经常与客户的收货员小孙打交道。为了加强关系，有必要请对方吃饭。今天，对方主动提出要求，是一个千载难逢的好机会，必须把握此机会。正如上面那位群友所言，别人要求请客，一线人员只能先斩后奏，不可能说我先和公司请示一下。 小赵请客，三人共花费68元，充分说明小赵经费控制很到位。花小钱，办大事，为自己以后送货建立友情。事后，小赵向领导说明原由，申请报销，属于公事公办。对领导是否给予报销分析如下： 领导很爽快地给予报销，小赵会感谢公司对工作的支持，继续积极主动维护公司利益。 领导板着脸给予报销，小赵知道公司勉强支持他这样做，他可能为了工作，还会继续与小孙交往，但对公司失去了忠诚，甚至他会从其他地方弥补自己的损失（具体做法很多，笔者不卖弄）。 领导如果拒绝报销，小赵一颗火热的心彻底被浇灭。他一定会认为领导不近人情，卖弄权力，甚至想办法制造矛盾和冲突（具体做法很多，笔者不卖弄）。 俗话说：将在外军令有所不受。这种客户关系处理，公司理应授权小赵。充分授权下属，也是“海底捞”经营管理模式。 3、从主管签字领导角度分析 领导的业绩靠下属完成，作为领导应该支持下属的工作。支持下属工作，首先要信任下属。 小赵请客户吃饭仅花费68元，却能维系公司与客户的关系。如果领导亲自出面，可能需要花费168元，甚至680元。孰轻孰重，一清二楚，所以应该鼓励这种行为，培养下属成为公司骨干。 公司授权主管领导3000元以下签字，本次仅有68元，主管签字领导完全有权签字报销。 即使小赵没有请客户吃饭，作为第一次申请此项费用，我们应该相信他，给予报销。有一种领导艺术，叫大智若愚，即睁一只眼、闭一只眼。想必大家都听过《三块糖》的故事。签字报销此笔费用，说不定还能引出奇迹。 另外，换个角度分析一下，对于当今的消费水平，小赵请客吃饭，3个人仅仅花费68元，每人平均不足23元，一般情况都不会计较这点钱，即不去申请报销。那小赵为什么要找领导报销呢？小赵会不会是想通过报销方式，变相阐述自己的功劳呢？如果出于这种情况，作为领导要肯定他的功劳，给予报销。 4、从公司管理角度分析 公司授权主管经理3000元以下的签字权，说明公司同意发生正常的经营、管理费用。对于请客户、送礼需要申请的规定，公司一般针对特定业务人员，比如开发新客户或者维护老客户的市场人员或客服人员。业务人员在请客、送礼前，向领导提出申请，领导会协助其分析情况，判断是否有必要请客、送礼，保证经费的合理使用。另外，一般公司对请客、送礼，也有金额上的规定，比如200元以上需要申请，200元以下自己从业务提成中抵消。小赵是送货员，没有业务提成，自己掏腰包办公事，可以理解为不属于规定之列（制度可以灵活解读）。 小赵请客吃饭，因情况紧急，不便事前请示，应该理解和支持。管理者应该大事化小，小事化了。切记小题大做，冲突蔓延，影响企业文化建设。 5、从事件反面分析 如果小赵的行为确实属于虚假现象，而公司又没有足够的证据证实其虚假，可以给其一次自改的机会，得饶人处且饶人，以观后效。 如果小赵有意挑战领导的权威，更应该给予报销。因为如果领导没有权威，绝对不敢同意报销（不签字，不能体现权威，只能说明权力）。既然领导能给小赵签字报销，证明公司对领导是有授权的，小赵可以看出（侧面教育）领导的权威。 如果小赵有意与公司制度抗衡，我们应该分析公司制度是否有不合理的地方，及时调整，以防酿成大错。如发现公司制度有问题，更应该感谢小赵的及时反映。否则，以后再处理小赵的不良行为也来得及。 【总结】 管理者，不要被制度绑架，要正确解读制度。领导艺术，不在于你有没有被授权，而在于你的行为感动了多少人。公司的效益，不宜过分计较眼前的小成本，而要放眼未来的大前景！